واقع قطاع الضيافة: الموازنة بين المثالية وهامش الشراء

لماذا يعد إدارة مطعم أمراً صعباً، ولماذا يكون الجمع بينه وبين التأثير الاجتماعي أكثر صعوبة؟

تبلغ تكاليف مشترياتكم 41% من إجمالي المبيعات. في قطاع المطاعم، يجب ألا يتجاوز هذا الرقم 30%.

في نهاية عام ٢٠٢٢، نظر محاسبنا إلى أرقامنا، وفجأة اتضح لنا سبب عجزنا عن سداد ديوننا لأشهر. فنظرًا لجميع التحديات الأخرى - جائحة كورونا، ونقص الموظفين، ومشاكل التدفقات النقدية - لم تكن لدينا رؤية واضحة لاقتصادنا الأساسي لفترة طويلة.

لم نكن ندير مطعمًا ذا أثر اجتماعي، بل كنا ندير مشروعًا اجتماعيًا باهظ التكلفة، وكان يُقدّم الطعام أيضًا.

واقع الضيافة

تُشكّل إدارة مطعم تحديًا حتى في أفضل الظروف. هوامش الربح ضئيلة، والتكاليف مرتفعة، ويجب أن يكون كل شيء في الوقت المناسب تمامًا. يمتلك المطعم العادي:

• تكاليف الشراء: 25-30% من حجم الأعمال
• تكاليف الموظفين: 30-35% من حجم الأعمال
• التكاليف الثابتة: 15-20% من حجم الأعمال
• يكسب: 5-10% من حجم التداول (إذا كنت محظوظًا)

وهذا لا يترك مجالًا للخطأ، ولا مجالًا على الإطلاق لأهداف اجتماعية إضافية.

عوامل تعقيدنا

لقد واجهنا جميع تحديات الضيافة المعتادة، بالإضافة إلى بعض التحديات الإضافية:

ارتفاع تكاليف الموظفينكان جزء من فريقنا منشغلاً بتوجيه مساره المهني بدلاً من العمل الفندقي المثمر. إجراء محادثات، وتعلم اللغة الهولندية، وتقديم التدريب - كلها أمور ضرورية، لكنها لم تُحقق دورانًا وظيفيًا.

انخفاض الإنتاجيةكان المتدربون لا يزالون يتعلمون. هذا يعني الحاجة إلى مزيد من الوقت لنفس المهام، ومزيد من التوجيه والشرح. منطقي وقيّم، ولكنه أكثر تكلفة.

تغيير المهنة:بسبب فترات التجربة، والانقطاعات، والظروف الخارجية (تحويلات AZC، والإجراءات)، كان تخطيطنا في حالة تغير مستمر.

ساعات عمل محدودةكنا مفتوحين من التاسعة صباحًا حتى الخامسة مساءً، من الإثنين إلى السبت. والمساء وعطلات نهاية الأسبوع هما الوقتان اللذان تجني فيهما المطاعم أكبر قدر من الأرباح.

تحديات الضيافة لدينا

اتضح أن أكبر مشاكلنا كانت الشراء. فبينما كنا منشغلين بالإجراءات والحوكمة وجميع التحديات الأخرى، كانت تكاليف الشراء لدينا ترتفع بشكل مفرط. إضافةً إلى ذلك، كان جذب الزوار باستمرار تحديًا كبيرًا. وكانت هناك فترات صعود وهبوط كثيرة. 

زاد عاما ٢٠٢٠ و٢٠٢١ من صعوبة الأمور. في البداية، سُمح لنا فقط بتقديم خدمة الطلبات الخارجية، ثم قُيّدت ساعات العمل، ثم أُغلقنا مجددًا. في بعض الأحيان، لم يتمكن المتدربون من الحضور بسبب الإغلاق. انهار حجم أعمالنا، لكن التكاليف الثابتة بقيت على حالها.

نجونا من خلال برامج "الآن"، لكنها عادت إلينا لاحقًا كدينٍ علينا سداده. ظلّ هذا يُؤرقنا، وجعل نموذج العمل المُحفّز أكثر صعوبة. 

منحة المؤسسين

كان الواقع الأكثر إيلامًا هو أننا، كمؤسسين، لم نتقاضَ أجورًا في معظم الأوقات. كنا نعمل ساعات طويلة أسبوعيًا دون أجر لنحافظ على استمرارية مشروع Grenzeloos.

لم يكن هذا مستدامًا ولا عادلًا، لكن البديل كان التوقف. لذلك واصلنا، على أمل أن يتغير الوضع يومًا ما.

الاعتماد على الدعم

لسد الفجوة بين الإيرادات والنفقات، اعتمدنا على الدعم لتوجيه مسارنا. وهذا ما جعلنا عرضة للخطر:

• أدى التأخير في دفع الدعم إلى مشاكل في السيولة
• لقد أثرت علينا التغييرات في خطط الدعم بشكل مباشر
• وللحفاظ على ذلك، كان لا بد من استثمار الوقت باستمرار في العثور على التمويل للمشاريع

معضلة الموظفين

كان هناك تحدٍّ آخر وهو التوظيف. كنا بحاجة إلى نوعين من الموظفين:

موظفو تقديم الطعام ذوي الخبرة:لإدارة المطعم والإشراف على المتدربين. هؤلاء الأشخاص يكلفون المال.

المتدربينما زلتُ أتعلم، أعمل ببطء، وأحتاج إلى توجيه. هؤلاء الأشخاص يكلفونني وقتًا إضافيًا.

عندما انقطع المتدربون عن العمل (بسبب المرض أو النقل أو ظروف أخرى)، اضطر موظفون ذوو خبرة إلى تولي مهامهم. وهذا يعني ارتفاع تكاليف الأجور بنفس معدل دوران العمالة.

في الربعين الأول والثاني من عام ٢٠٢٢، تغيب موظفان دائمان بشكل متكرر بسبب مشاكل صحية. ونتيجةً لذلك، في شهر يونيو تقريبًا، اضطر المطعم إلى الإغلاق مبكرًا بانتظام، ولم يكن يفتح أبوابه حتى في بعض الأيام.

ما تعلمناه

1. شخصيات الضيافة لا ترحم لا مجال للخطأ في جوهره. إذا كانت تكاليف الشراء أو تكاليف الموظفين مرتفعة للغاية، فستفلس.

2. التأثير الاجتماعي يكلف مبالغ إضافية التدريب والتأهيل والدعم يتطلبان وقتًا ومالًا. يجب تحصيل هذه التكاليف من مصادر أخرى.

3. الدعم ليس حلاً هيكليًا إنهم يساعدونك على البدء، ولكن في نهاية المطاف يجب أن تكون الشركة مربحة في حد ذاتها.

4. الحجم هو المفتاح مع 38 مقعدًا، يُعدّ الحفاظ على سير العمل بسلاسة في مطعم تحديًا كبيرًا. أما المشاريع الاجتماعية، فهي أصعب بمرتين. 

5. التركيز أمر ضروري لا يمكنك التفوق في مجال الضيافة والتوجيه المهني في نفس الوقت دون وجود أدوار وعمليات واضحة للغاية.

نقاط التحول

كانت هناك أوقات كان من الممكن أن نغيرها:

توسعكانت الخطط الخاصة بالتجديد وتوفير المزيد من المقاعد جيدة، ولكنها جاءت متأخرة للغاية.

تقديم الطعام في المساء:لقد حاولنا في المساء، ولكن لم نجد المفهوم المناسب 

الشراء المهني:كان ينبغي علينا أن نعالج هذا الأمر في وقت أبكر بكثير.

أدوار أكثر إشراقا:من يقوم بالتقديم، ومن يقوم بالتوجيه، ومن يقوم بماذا ومتى.

الدرس الصعب

في الربع الأول من عام ٢٠٢٤، اتضح أن هذا الوضع لم يعد مستدامًا. الأرقام لم تكذب:

• الخسائر الهيكلية على الرغم من الدعم
• تزايد الديون (كورونا، الضرائب)
• المؤسسون المنهكون
• لا توجد احتياطيات لامتصاص النكسات

كان أمامنا خياران: إما الاستثمار بكثافة لتحويل الأمور إلى الاتجاه الصحيح، أو الاعتراف بأن هذا النموذج لم يكن ناجحا.

لرواد الأعمال الاجتماعيين الآخرين

إذا كنت تريد الجمع بين مطعم وتأثير اجتماعي:

1. خذ أرقام المطاعم على محمل الجد: تأكد أولًا من قدرتك على إدارة مطعم مربح. فالتأثير الاجتماعي لا يأتي إلا بعد ذلك.

2. اختر نموذج عمل مع هامش: قطاع الضيافة يتميز بهوامش ربح منخفضة. إذا كنت ترغب في تحقيق تكاليف اجتماعية، فأنت بحاجة إلى نموذج ربح أعلى.

3. فصل الأدوار بشكل واضح: وضح من هو موظف التموين ومتى هو مشرف المسار.

4. الاستثمار في الأنظمة: إن الشراء والتخطيط والإدارة الاحترافية أمر ضروري، وليس اختياريًا.

5. التخطيط للحجم: مع وجود عدد قليل من المقاعد، من الصعب جدًا أن يصبح المطعم مربحًا.

التحقق من الواقع

التأثير الاجتماعي والمطعم ممكن، ولكنه أصعب بكثير مما توقعنا. يتطلب:

• رأس مال أكثر من مجرد تقديم الطعام
• مزيد من الخبرة في كلا المجالين
• مزيد من التركيز على الاقتصاد الأساسي
• مزيد من الواقعية حول ما هو ممكن

انطلقنا من فكرة أن النوايا الحسنة والعمل الجاد يكفيان. لكن الواقع علّمنا أن النوايا الحسنة في قطاع الضيافة لا تطغى على النتائج.

لكن هذا لا يعني أنه مستحيل. بل يعني فقط أنك بحاجة إلى جمع الأرقام قبل البدء في تحضير خلطتك السرية.

في التدوينة التالية، سنشارككم السبب الذي دفعنا في النهاية إلى اتخاذ مسار مختلف - وكيف فتح التغيير القسري إمكانيات جديدة.