De Realiteit van de Horeca: Balanceren Tussen Idealisme en Inkoopmarges

Waarom een restaurant runnen al moeilijk is, en het combineren met sociale impact nog veel moeilijker

“Jullie inkoopkosten zijn 41% van de omzet. In de horeca zou dat maximaal 30% moeten zijn.”

Het was eind 2022, onze accountant keek naar onze cijfers, en plotseling werd duidelijk waarom we al maanden rood stonden. Door alle andere uitdagingen – corona, personeelstekorten, instroomproblemen – hadden we te lang geen goed zicht gehad op onze basiseconomie.

We runden geen restaurant met sociale impact. We runden een duur sociaal project dat toevallig ook eten serveerde.

De Horeca-realiteit

Restaurant runnen is in de beste omstandigheden al een uitdaging. De marges zijn klein, de kosten zijn hoog, en alles moet perfect getimed worden. Een gemiddeld restaurant heeft:

• Inkoopkosten: 25-30% van de omzet
• Personeelskosten: 30-35% van de omzet
• Vaste lasten: 15-20% van de omzet
• Winst: 5-10% van de omzet (als je geluk hebt)

Dat laat weinig ruimte voor fouten. En helemaal geen ruimte voor extra sociale doelstellingen.

Onze Complicerende Factoren

Wij hadden alle normale horeca-uitdagingen, plus een paar extra:

Hogere personeelskosten: Een deel van ons team was bezig met trajectbegeleiding in plaats van productief horecawerk. Gesprekken voeren, Nederlands leren, coaching geven – allemaal noodzakelijk, maar niet omzet genererend.

Lagere productiviteit: Trainees leerden nog. Dat betekende meer tijd nodig voor dezelfde taken, meer begeleiding, meer uitleg. Logisch en waardevol, maar wel duurder.

Wisselende bezetting: Door proefperiodes, uitval, en externe omstandigheden (AZC-overplaatsingen, procedures) was onze planning constant in beweging.

Beperkte openingstijden: We waren open van 9-17, maandag-zaterdag. En de avonden en weekenden zijn precies de momenten waarop restaurants het meeste verdienen.

Onze horeca-uitdagingen

Ons grootste probleem bleek de inkoop. Terwijl we bezig waren met trajecten, governance, en alle andere uitdagingen, liepen onze inkoopkosten te veel op. Daarnaast was het consistent aantrekken van gasten een grote uitdaging. Er waren teveel pieken en dalen. 

2020 en 2021 maakten alles nog moeilijker. Eerst mochten we alleen takeaway doen, toen beperkt open, toen weer dicht. Soms konden trainees niet komen door lockdowns. Onze omzet zakte in elkaar, maar de vaste lasten bleven.

We overleefden door NOW-regelingen, maar die kwamen later terug als een schuld die terugbetaald moest worden. Dat bleef ons achtervolgen, en het maakte een uitdagend businessmodel nog moeilijker. 

De Founders-subsidie

De meest pijnlijke realiteit was dat wijzelf als founders het grootste deel van de tijd geen salaris kregen. We werkten vele uren per week onbetaald om Grenzeloos overeind te houden.

Dit was niet duurzaam en niet eerlijk, maar het alternatief was stoppen. Dus bleven we doorgaan, in de hoop dat het ooit zou omslaan.

De Subsidie-afhankelijkheid

Om het gat tussen inkomsten en uitgaven te dichten, waren we afhankelijk van subsidies voor trajectbegeleiding. Dat maakte ons kwetsbaar:

• Vertraging in subsidie-uitbetalingen betekende liquiditeitsproblemen
• Wijzigingen in subsidieregelingen raakten ons direct
• Om dit vol te houden, moest er dus constant tijd geïnvesteerd worden in het vinden van funding voor de trajecten

Het Personeel-dilemma

Een ander soort uitdaging was de personeelsbezetting. We hadden twee soorten mensen nodig:

Ervaren horecamedewerkers: Om het restaurant draaiende te houden en trainees te begeleiden. Deze mensen kosten geld.

Trainees: Leren nog, werken langzamer, hebben begeleiding nodig. Deze mensen kosten extra tijd.

Wanneer trainees uitvielen (door ziekte, overplaatsing, of andere omstandigheden), moesten ervaren medewerkers hun werk overnemen. Dat betekende hogere loonkosten bij gelijke omzet.

In 2022 Q1 en Q2 vielen twee vaste medewerkers regelmatig uit door gezondheidsklachten. Het resultaat: rond juni ontstond een situatie dat regelmatig het restaurant eerder dicht moest en zelfs bepaalde dagen niet open kon.

Wat We Geleerd Hebben

1. Horeca-cijfers zijn meedogenloos Er is geen ruimte voor fouten in de basis. Als je inkoopkosten of personeelskosten te hoog zijn, ga je failliet.

2. Sociale impact kost extra Begeleiden, trainen, en ondersteunen kost tijd en geld. Die kosten moeten ergens anders verdiend worden.

3. Subsidies zijn geen structurele oplossing Ze helpen om te starten, maar een bedrijf moet uiteindelijk zelf rendabel zijn.

4. Schaal is cruciaal Met 38 zitplekken is het een grote uitdaging om een restaurant goed draaiend te houden. Een sociale onderneming is dubbel zo moeilijk. 

5. Focus is essentieel Je kunt niet tegelijk excelleren in horeca én in trajectbegeleiding zonder heel duidelijke rollen en processen.

De Keerpunten

Er waren momenten waarop we het hadden kunnen omkeren:

Uitbreiding: De plannen voor verbouwing en meer zitplekken waren goed, maar kwamen te laat.

Avondhoreca: We probeerden avonden, maar vonden niet het juiste concept 

Professionele inkoop: Dit hadden we veel eerder moeten aanpakken.

Helderdere rollen: Wie doet horeca, wie doet begeleiding, wie doet wat wanneer.

De Harde Les

In Q1 2024 werd duidelijk dat het niet langer houdbaar was. De cijfers logen er niet om:

• Structurele verliezen ondanks subsidies
• Oplopende schulden (corona, belastingen)
• Uitgeputte founders
• Geen reserves om tegenslag op te vangen

We hadden de keuze: groot investeren om het om te draaien, of erkennen dat dit model niet werkte.

Voor Andere Sociale Ondernemers

Als je een restaurant wilt combineren met sociale impact:

1. Neem de horeca-cijfers serieus: Zorg eerst dat je een rendabel restaurant kunt runnen. Sociale impact kan daar pas bovenop.

2. Kies een businessmodel met marge: Horeca heeft lage marges. Als je sociale kosten wilt maken, heb je een model met hogere marges nodig.

3. Scheid rollen helder: Maak duidelijk wie wanneer horecamedewerker is en wanneer trajectbegeleider.

4. Investeer in systemen: Professionele inkoop, planning, en administratie zijn essentieel, niet optioneel.

5. Plan voor schaal: Met weinig zitplekken is het erg moeilijk om een restaurant rendabel te maken.

De Realiteit Check

Restaurant + sociale impact is mogelijk, maar veel moeilijker dan we dachten. Het vereist:

• Meer kapitaal dan alleen horeca
• Meer expertise in beide domeinen
• Meer focus op de basiseconomie
• Meer realisme over wat mogelijk is

We begonnen met het idee dat goede intenties en hard werken genoeg zouden zijn. De realiteit leerde ons dat in de horeca intenties niet opwegen tegen harde cijfers.

Maar dat betekent niet dat het onmogelijk is. Het betekent alleen dat je de cijfers moet laten kloppen voordat je aan je ‘secret sauce’ begint.

In de volgende blog vertellen we waarom we uiteindelijk besloten om een andere koers in te slaan – en hoe een gedwongen verandering nieuwe mogelijkheden opende.