Die Realität der Hotellerie: Idealismus und Einkaufsmargen im Gleichgewicht

Warum es schwierig ist, ein Restaurant zu führen, und warum es noch schwieriger ist, es mit sozialem Engagement zu verbinden

Ihre Einkaufskosten betragen 411 TP4T Umsatz. Im Gastronomiebereich dürften es maximal 301 TP4T sein.

Es war Ende 2022, unser Buchhalter schaute sich unsere Zahlen an, und plötzlich wurde klar, warum wir seit Monaten rote Zahlen schrieben. Aufgrund all der anderen Herausforderungen – Corona, Personalmangel, Zuflussprobleme – hatten wir schon zu lange keinen guten Überblick über unsere grundlegende Wirtschaft.

Wir führten kein Restaurant mit sozialem Engagement. Wir führten ein teures Sozialprojekt durch, bei dem zufällig auch Essen serviert wurde.

Die Realität der Gastfreundschaft

Ein Restaurant zu führen ist selbst in den besten Zeiten eine Herausforderung. Die Margen sind gering, die Kosten hoch und alles muss perfekt abgestimmt sein. Ein durchschnittliches Restaurant verfügt über:

• Anschaffungskosten: 25-30% des Umsatzes
• Personalkosten: 30-35% des Umsatzes
• Fixkosten: 15-20% des Umsatzes
• Gewinnen: 5-10% des Umsatzes (wenn Sie Glück haben)

Das lässt wenig Spielraum für Fehler. Und überhaupt keinen Raum für zusätzliche soziale Ziele.

Unsere erschwerenden Faktoren

Wir hatten alle üblichen Herausforderungen im Gastgewerbe zu bewältigen und dazu noch ein paar Extras:

Höhere Personalkosten: Ein Teil unseres Teams war mit der Flugbahnführung beschäftigt, anstatt produktiv im Gastgewerbe zu arbeiten. Gespräche führen, Niederländisch lernen, Coaching geben – alles notwendig, aber ohne Umsatz zu generieren.

Geringere Produktivität: Die Auszubildenden lernten noch. Das bedeutete mehr Zeitaufwand für die gleichen Aufgaben, mehr Anleitung, mehr Erklärungen. Logisch und wertvoll, aber teurer.

Berufswechsel: Aufgrund von Probezeiten, Abbrüchen und äußeren Umständen (AZC-Wechsel, Verfahren) war unsere Planung ständig im Fluss.

Eingeschränkte Öffnungszeiten: Wir hatten von Montag bis Samstag von 9 bis 17 Uhr geöffnet. Und abends und am Wochenende verdienen Restaurants am meisten Geld.

Unsere Herausforderungen im Gastgewerbe

Unser größtes Problem stellte sich als der Einkauf heraus. Während wir mit Prozessen, Governance und all den anderen Herausforderungen beschäftigt waren, stiegen unsere Einkaufskosten zu stark. Darüber hinaus war es eine große Herausforderung, konstant Gäste zu gewinnen. Es gab zu viele Höhen und Tiefen. 

2020 und 2021 machten alles noch schwieriger. Erst durften wir nur zum Mitnehmen anbieten, dann eingeschränkt öffnen, dann wieder schließen. Teilweise konnten Auszubildende wegen Lockdowns nicht kommen. Unser Umsatz brach ein, aber die Fixkosten blieben.

Wir haben mit den NOW-Programmen überlebt, aber sie kamen später als Schulden zurück, die zurückgezahlt werden mussten. Das verfolgte uns weiterhin und machte ein anspruchsvolles Geschäftsmodell noch schwieriger. 

Der Gründerzuschuss

Die schmerzlichste Realität war, dass wir als Gründer die meiste Zeit nicht bezahlt wurden. Wir arbeiteten viele Stunden pro Woche ohne Bezahlung, um Grenzeloos über Wasser zu halten.

Das war weder nachhaltig noch fair, aber die Alternative wäre gewesen, aufzuhören. Also machten wir weiter, in der Hoffnung, dass sich die Lage eines Tages ändern würde.

Die Subventionsabhängigkeit

Um die Lücke zwischen Einnahmen und Ausgaben zu schließen, waren wir auf Subventionen zur Kurssteuerung angewiesen. Das machte uns verwundbar:

• Verzögerungen bei Subventionszahlungen führten zu Liquiditätsproblemen
• Änderungen in den Förderprogrammen haben uns direkt betroffen
• Um dies aufrechtzuerhalten, musste ständig Zeit in die Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten für die Projekte investiert werden

Das Personaldilemma

Eine weitere Herausforderung war die Personalbesetzung. Wir brauchten zwei Arten von Mitarbeitern:

Erfahrenes Catering-Personal: Um den Restaurantbetrieb aufrechtzuerhalten und Auszubildende zu betreuen. Diese Leute kosten Geld.

Auszubildende: Lernt noch, arbeitet langsamer, braucht Anleitung. Diese Leute kosten zusätzliche Zeit.

Wenn Auszubildende (aufgrund von Krankheit, Versetzung oder anderen Umständen) ausfielen, mussten erfahrene Mitarbeiter ihre Arbeit übernehmen. Dies bedeutete höhere Lohnkosten bei gleichem Umsatz.

Im ersten und zweiten Quartal 2022 fielen zwei festangestellte Mitarbeiter regelmäßig aufgrund gesundheitlicher Beschwerden aus. Die Folge: Etwa im Juni kam es zu einer Situation, in der das Restaurant regelmäßig vorzeitig schließen musste und an bestimmten Tagen gar nicht öffnen konnte.

Was wir gelernt haben

1. Die Zahlen der Hotellerie sind gnadenlos Im Kern gibt es keinen Spielraum für Fehler. Wenn Ihre Einkaufskosten oder Personalkosten zu hoch sind, gehen Sie in Konkurs.

2. Soziale Auswirkungen kosten extra Coaching, Training und Support kosten Zeit und Geld. Diese Kosten müssen an anderer Stelle verdient werden.

3. Subventionen sind keine strukturelle Lösung Sie helfen beim Einstieg, doch letztlich muss ein Unternehmen auch selbst profitabel sein.

4. Der Maßstab ist entscheidend Mit 38 Sitzplätzen ist es eine große Herausforderung, einen reibungslosen Restaurantbetrieb aufrechtzuerhalten. Ein soziales Unternehmen ist doppelt so schwierig. 

5. Konzentration ist entscheidend Ohne sehr klare Rollen und Prozesse können Sie nicht gleichzeitig in der Gastfreundschaft und der Flugbahnführung glänzen.

Die Wendepunkte

Es gab Zeiten, in denen wir das Ruder herumreißen hätten können:

Erweiterung: Die Pläne für einen Umbau und mehr Sitzplätze waren gut, kamen aber zu spät.

Abendcatering: Wir haben es abends versucht, aber nicht das richtige Konzept gefunden 

Professioneller Einkauf: Wir hätten das viel früher ansprechen sollen.

Hellere Rollen: Wer macht das Catering, wer macht die Betreuung, wer macht was und wann.

Die harte Lektion

Im ersten Quartal 2024 wurde klar, dass dies nicht mehr tragbar war. Die Zahlen haben nicht gelogen:

• Strukturelle Verluste trotz Subventionen
• Steigende Schulden (Corona, Steuern)
• Erschöpfte Gründer
• Keine Reserven, um Rückschläge abzufedern

Wir hatten die Wahl: entweder massiv zu investieren, um die Wende herbeizuführen, oder zuzugeben, dass dieses Modell nicht funktionierte.

Für andere Sozialunternehmer

Wenn Sie Restaurant mit sozialer Wirkung verbinden möchten:

1. Nehmen Sie die Catering-Zahlen ernst: Stellen Sie zunächst sicher, dass Sie ein profitables Restaurant führen können. Soziale Auswirkungen können nur zusätzlich entstehen.

2. Wählen Sie ein Geschäftsmodell mit Marge: Im Gastgewerbe sind die Margen niedrig. Um die sozialen Kosten zu decken, benötigen Sie ein Modell mit höheren Margen.

3. Rollen klar trennen: Machen Sie deutlich, wer Catering-Mitarbeiter und wann Trajektleiter ist.

4. Investieren Sie in Systeme: Professioneller Einkauf, Planung und Verwaltung sind unerlässlich, nicht optional.

5. Planen Sie die Skalierung: Mit wenigen Sitzplätzen ist es sehr schwierig, ein Restaurant rentabel zu betreiben.

Der Realitätscheck

Restaurant + soziale Wirkung ist möglich, aber viel schwieriger als gedacht. Es erfordert:

• Mehr Kapital als nur Catering
• Mehr Expertise in beiden Bereichen
• Stärkerer Fokus auf ökonomische Grundlagen
• Mehr Realismus hinsichtlich dessen, was möglich ist

Wir gingen von Anfang an davon aus, dass gute Absichten und harte Arbeit ausreichen würden. Die Realität hat uns jedoch gezeigt, dass in der Hotellerie Absichten nicht wichtiger sind als harte Zahlen.

Das heißt aber nicht, dass es unmöglich ist. Es bedeutet nur, dass Sie die Zahlen zusammenrechnen müssen, bevor Sie mit Ihrer Geheimzutat beginnen.

Warum wir uns letztlich für einen anderen Weg entschieden haben – und wie uns die erzwungene Veränderung neue Möglichkeiten eröffnet hat – erzählen wir im nächsten Blog.