Governance in Sozialunternehmen: Wie verankern Sie Ihre Wirkungsziele?

Von der informellen Zusammenarbeit zu professionellen Strukturen – und warum es letztlich allen hilft

„Können Sie nachweisen, dass Ihre sozialen Ziele wirklich in Ihrer Organisation verankert sind?“

Es war 2021, wir waren im Gespräch mit dem Anton-Jürgen-Fonds, und diese Frage gab uns zu denken. Wir hatten unsere Mission in der Satzung, wir haben gehalten, was wir versprochen hatten, aber formal gesehen konnten wir als Aktionäre morgen beschließen, Grenzeloos in ein normales Restaurant umzuwandeln.

Wir würden das niemals tun, aber wie könnte ein Außenstehender das wissen?

Warum Governance überhaupt notwendig ist

Als Sozialunternehmen stehen Sie eigentlich vor zwei Herausforderungen gleichzeitig:

• Man muss unternehmerisch genug sein, um finanziell zu überleben
• Sie müssen Ihre sozialen Ziele auch unter Druck wahren

Ohne gute Unternehmensführung kann die unternehmerische Seite die soziale Seite überlagern. In finanziell schwierigen Zeiten ist die Versuchung groß, Entscheidungen zu treffen, die zwar gut für den Umsatz, aber schlecht für die eigene Wirkung sind.

Für Geldgeber, Spender und Partner ist dies ein reales Risiko, vor dem sie sich schützen möchten.

Unsere Ausgangssituation

Wir starteten 2019 als drei Freunde mit einer BV. Entscheidungen trafen wir gemeinsam, unsere sozialen Ziele standen in der Satzung und wir vertrauten einander voll und ganz.

Im Tagesgeschäft funktionierte das gut. Wir konnten schnell umstellen, hatten keine Bürokratie und jeder wusste, was beabsichtigt war. Problematisch wurde es jedoch, als wir Geld für unsere Wachstumspläne beschaffen wollten.

Die externen Anforderungen

Fonds und Regierungen wollten Garantien:

• Woher wissen wir, dass dieses Geld tatsächlich sozialen Zwecken zugute kommt?
• Was passiert, wenn die Gründer andere Prioritäten haben?
• Wer überwacht die Einhaltung Ihres Auftrags?
• Wie transparent sind Ihre Entscheidungsprozesse?

Diese Fragen waren logisch, zwangen uns jedoch, über formale Strukturen nachzudenken.

Die Lösung: Duale Struktur

Wir haben uns letztendlich für eine Struktur mit zwei Organisationen entschieden:

• Grenzeloos BV: betreibt das Restaurant, verdient Geld, kann unternehmerisch agieren
• Home in the Netherlands Foundation: führt eine Flugbahnsteuerung durch, erhält Subventionen, hat einen sozialen Fokus

Diese Trennung hatte Vorteile:

• Klarere Trennung zwischen kommerziellen und sozialen
• Verschiedene Finanzierungsquellen können beide Organisationen unterstützen
• Transparenz über Cashflows

Es hatte auch Nachteile:

• Mehr Komplexität bei der Entscheidungsfindung
• Mehr Kommunikation mit allen Beteiligten
• Erklären Sie allen, wie es funktioniert

Zusammensetzung des Vorstands

Für die Gründung benötigten wir einen unabhängigen Vorstand. Nach einiger Suche fanden wir drei Personen mit ergänzender Expertise:

• Erfahrung in der Pionierarbeit
• Erfahrung im Gastgewerbe und Management
• Kenntnisse über den sozialen Bereich und die Auswirkungen 

Das Wichtigste war, dass es sich um Menschen handelte, die:

• An unsere Mission geglaubt
• Wollte Zeit und Energie investieren
• Mutig, kritische Fragen zu stellen
• Beide könnten kontrollieren und unterstützen

Vorzugsaktien: Rechtssichere Wirkung

Als eines der cleversten Instrumente erwies sich der Einsatz von Vorzugsaktien. Die Stiftung erhielt Sonderanteile an der BV, mit denen sie in wichtige Entscheidungen eingreifen konnte.

Wir haben festgelegt, dass die Stiftung ihre Prioritätsrechte für Folgendes nutzen kann:

• Satzungsänderungen
• Verkauf (von Teilen) des Unternehmens
• Grundlegende Kursänderungen
• Entscheidungen, die sozialen Zielen schaden könnten

Dies gab externen Parteien die Gewissheit, dass unsere Wirkungsziele rechtlich geschützt waren.

Code Sozialunternehmen

Um unsere Wirkung weiter abzusichern, haben wir uns beim Code Sociale Ondernemingen registriert. Dabei handelt es sich um eine unabhängige Zertifizierung, die prüft, ob Sie wirklich ein Sozialunternehmen sind.

Die Kriterien sind streng:

• Primäres soziales Ziel (nicht nur Gewinnmaximierung)
• Begrenzte Gewinnausschüttung an die Aktionäre
• Transparente Governance und Entscheidungsfindung
• Externe Überwachung der Einhaltung gesellschaftlicher Ziele

Der Zertifizierungsprozess zwang uns, Folgendes klarzustellen:

• Was sind unsere konkreten gesellschaftlichen Ziele?
• Wie messen wir, ob wir sie erreichen?
• Wer kontrolliert das?
• Wie berichten wir darüber?

Die Praxis des Regierens

In der Praxis bedeutete gute Regierungsführung:

• Quartalsberichte: Regelmäßige Berichterstattung über Finanzen und Wirkung
• Vorstandssitzungen: Monatliche Beratung zu Kurs und Leistung
• Strategische Planung: Jährliche Reflexion über Mission und Kurs
• Kritisches Sparring: Ein Vorstand, der es wagt, schwierige Fragen zu stellen

Das hat zwar Zeit und Energie gekostet, aber auch viel gebracht:

• Bessere strategische Entscheidungen durch externen Input
• Mehr Disziplin bei Planung und Berichterstattung
• Glaubwürdigkeit bei Geldgebern und Partnern
• Sicherheitsnetz für schwierige Entscheidungen

Der Krisentest

Der wahre Wert unserer Unternehmensführung zeigte sich Mitte 2024 bei einer kritischen Entscheidung. Als wir uns entscheiden mussten, ob wir weiterhin Verluste machen oder uns grundlegend verändern wollten, verfügten wir über einen Prozess, der uns dabei half, dies sorgfältig zu tun.

Der Vorstand unterstützte uns bei der Suche nach Alternativen und stellte uns die Fragen, die uns letztlich zur Schließung des Restaurants führten. Ohne diese Strukturen hätten wir diese Entscheidung nicht so treffen können.

Was wir gelernt haben

Governance ist eine Investition in Vertrauen: Je besser Ihre Strukturen sind, desto einfacher wird es, externe Finanzierungen zu erhalten.

Beginnen Sie früh, aber bleiben Sie praktisch: Richten Sie die Governance ein, bevor Sie sie benötigen, aber machen Sie sie nicht komplexer als für Ihre Phase nötig.

Finden Sie ein Gremium, das fordert und unterstützt: Die besten Vorstandsmitglieder kombinieren kritische Aufsicht mit strategischer Unterstützung.

Machen Sie Vereinbarungen deutlich: Was Gründern offensichtlich erscheint, ist es für Außenstehende oft nicht.

Transparenz zahlt sich aus: Je offener Sie über Ihre Entscheidungen sprechen, desto mehr Vertrauen bauen Sie auf.

Praktische Checkliste

Für andere Sozialunternehmen:

Rechtsform:

• BV mit Vorzugsanteilen zur Gründung
• Oder arbeiten Sie vollständig als Stiftung
• Genossenschaft als Alternative

Bildung eines Vorstands:

• 3–5 Personen mit ergänzendem Fachwissen
• Mischung aus Fachwissen und Managementerfahrung
• Vielfalt in Hintergrund und Netzwerk

Entscheidungsprozesse:

• Wer darf was entscheiden?
• Wann sollte der Vorstand konsultiert werden?
• Wie werden Konflikte gelöst?

Berichtsstruktur:

• Quartalsberichte mit Finanzdaten und Auswirkungen
• Jährliche Strategieüberprüfung
• Transparente Kommunikation mit den Stakeholdern

Externe Zertifizierung:

• Kodex für Sozialunternehmen in den Niederlanden
• Sozialunternehmen NL
• B-Corp International
• Weitere branchenspezifische Gütezeichen

Die praktische Realität

Der Aufbau einer Governance kostet Zeit und Geld. Die Alternative – keine formalen Strukturen – kostet jedoch letztendlich mehr. Sie verlieren Finanzierungsmöglichkeiten, das Vertrauen Ihrer Partner und riskieren, unter Druck Entscheidungen zu treffen, die Ihrer Mission schaden.

Unserer Erfahrung nach zahlt sich die Investition in eine verantwortungsvolle Unternehmensführung von Anfang an aus. Sie macht Sie professioneller, glaubwürdiger und letztlich erfolgreicher bei der Erreichung Ihrer gesellschaftlichen Ziele.

Denn darum geht es: sicherzustellen, dass Ihr Sozialunternehmen wirklich sozial bleibt und zielgerichtete Entscheidungen trifft, gerade wenn es schwierig wird.

Im nächsten Blog widmen wir uns einer unserer größten Herausforderungen: Wie lässt sich tatsächlich messen, ob man etwas bewirkt? Von Gefühlen zu Zahlen – und warum das viel schwieriger ist, als es scheint.