Unser Rezept für andere: Sechs Zutaten für zukünftige Weltverbesserer

Was wir über die Gründung sozialer Unternehmen gelernt haben – und was wir anders machen würden

Nach sechs Jahren Grenzeloos, Hunderten von Gesprächen mit Statusinhabern und mehr Finanzberichten, als wir jemals schreiben wollten, verfügen wir über eine Liste mit Erkenntnissen, die wir gerne früher gehabt hätten.

Dies ist keine Erfolgsgeschichte – wir haben unser Restaurant schließlich geschlossen. Aber es ist eine Geschichte darüber, was funktioniert, was nicht und was Sie als Sozialunternehmer erwarten können.

Zutat 1: Wählen Sie ein Geschäftsmodell mit Marge

Unsere Arbeit: Wir haben uns für die Gastronomie entschieden, weil dort viele Statusinhaber landen und Personalmangel herrscht.

Was wir gelernt haben: Das Gastgewerbe hat bekanntermaßen niedrige Margen (5-10% Gewinn). Wenn man dazu noch die Sozialkosten (zusätzliche Beratung, geringere Produktivität, mehr Abbrecher) hinzurechnet, wird es fast unmöglich, profitabel zu sein.

Was wir jetzt tun würden: Wählen Sie ein Geschäftsmodell mit Margen von 30–50 %. Denken Sie an Beratung, Software oder spezialisierte Dienstleistungen. Das gibt Ihrem sozialen Auftrag Raum.

Konkrete Beratung: Berechnen Sie nicht nur den Bedarf für ein normales Geschäft, sondern addieren Sie 50% für soziale Kosten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Geschäftsmodell diese zusätzlichen Kosten tragen kann.

Zutat 2: Auswirkungen vom ersten Tag an messen

Unsere ArbeitDrei Jahre lang verließen wir uns auf Geschichten und Intuition. Erst 2023 begannen wir, unsere Wirkung wirklich zu messen.

Was wir gelernt haben: Ohne Daten können Sie sich nicht verbessern, Sie können den Geldgebern gegenüber keine Rechenschaft ablegen und Sie können nicht beweisen, dass es sich lohnt, in Ihr Unternehmen zu investieren. Darüber hinaus hilft Ihnen die Messung dabei, Ihre Arbeit zu optimieren.

Was wir jetzt tun würden: Stellen Sie vom ersten Trainee an einfache Fragen: Wie geht es Ihnen, was lernen Sie, was hat für Sie Bedeutung? Das dauert 10 Minuten pro Monat und liefert wertvolle Erkenntnisse.

Konkrete Beratung: Beginnen Sie mit 3-5 einfachen Fragen, die Sie jeden Monat stellen. Bauen Sie später komplexere Systeme auf. Beginnen Sie aber jetzt, denn Daten von vor drei Jahren sind weniger wert als Daten vom letzten Monat.

Zutat 3: Organisieren Sie die Governance, bevor Sie sie brauchen

Unsere Arbeit: Wir haben als drei Freunde mit einer BV angefangen. Die Governance kam erst, als die Geldgeber danach fragten.

Was wir gelernt habenGute Unternehmensführung bedeutet nicht Bürokratie, sondern den Schutz Ihrer Mission. Sie gibt Geldgebern Vertrauen und stellt sicher, dass Sie unter Druck keine Entscheidungen treffen, die Ihren sozialen Zielen schaden.

Was wir jetzt tun würden: Denken Sie von Anfang an über Rechtsstruktur, Governance und Entscheidungsprozesse nach. Nicht perfekt, aber bewusst.

Konkrete Beratung: Kontaktieren Sie Code Sociale Ondernemingen oder besuchen Sie einen B-Corp-Workshop. Auch ohne Anmeldung erfahren Sie, was gute Unternehmensführung bedeutet.

Zutat 4: Klein anfangen und später systematisieren

Unsere Arbeit: Wir haben uns in die Entwicklung von Apps, Systemen und Prozessen gestürzt, bevor wir wussten, was wirklich funktioniert.

Was wir gelernt habenMenschen sind keine Software. Soziale Wirkung lässt sich erst systematisieren, wenn man versteht, wie sie entsteht. Systeme sollten unterstützen, was funktioniert, und nicht vorschreiben, was funktionieren soll.

Was wir jetzt tun würden: Beginnen Sie mit ein paar Leuten, sehen Sie, was passiert, experimentieren Sie, passen Sie an. Bauen Sie erst nach ein paar Monaten eine Struktur um das herum auf, was zu funktionieren scheint.

Konkrete Beratung: Widerstehen Sie der Versuchung, alles sofort zu systematisieren. Beginnen Sie mit den Menschen, nicht mit den Prozessen.

Zutat 5: Sorgen Sie für eine nachhaltige Gründervergütung

Unsere Arbeit: Wir als Gründer haben jahrelang, größtenteils unbezahlt, daran gearbeitet, Grenzeloos über Wasser zu halten.

Was wir gelernt haben: Das ist weder nachhaltig noch fair. Erschöpfte Gründer treffen schlechtere Entscheidungen und können weniger Einfluss haben. Außerdem setzt es Ihrem Team falsche Prioritäten.

Was wir jetzt tun würdenPlanen Sie von Anfang an realistische Gehälter ein, auch wenn das bedeutet, dass Sie langsamer wachsen. Besser eine nachhaltige Organisation als ein schnelles Burnout.

Konkrete Beratung: Betrachten Sie Gründergehälter nicht als Luxus, sondern als Investition in die Kontinuität Ihrer Mission.

Zutat 6: Seien Sie bereit, die Richtung zu ändern

Was wir gelernt haben: Die erste Idee ist selten die beste. Markt, Zielgruppe und äußere Umstände ändern sich. Flexibilität ist besser als Perfektion.

Was das bedeutet: Bleiben Sie Ihrer Mission treu (Menschen bei der Integration zu helfen), seien Sie jedoch flexibel in Ihrer Methode (Restaurant, Behandlungspfade, Beratung usw.).

Der Realitätscheck

Ein Sozialunternehmen zu sein ist schwieriger als ein normaler Unternehmer. Sie stehen vor allen üblichen geschäftlichen Herausforderungen, zu denen Ihre sozialen Ziele zusätzliche Komplexitäten hinzufügen. Man erwartet von Ihnen, dass Sie als Unternehmen effizient und als soziale Organisation effektiv sind.

Das heißt nicht, dass es unmöglich ist, aber Sie müssen realistisch sein hinsichtlich:

• Wie viel Kapital Sie benötigen (mehr als Sie denken)
• Wie lange es dauert, bis man profitabel wird (länger als Sie denken)
• Wie viel Energie es kostet (mehr als Sie denken)
• Wie viel Fachwissen Sie benötigen (mehr als Sie denken)

Was wir kopieren würden

Wenn wir noch einmal von vorne beginnen würden:

Der Fokus liegt auf frühzeitiger Intervention: Es hat enorme Auswirkungen, die Menschen zu erreichen, bevor sie im System stecken bleiben.

Der Buddy-Ansatz: Persönliche Anleitung durch Kollegen funktioniert besser als formale Schulungen.

Das praktische Lernen: Das Erlernen der niederländischen Sprache und der niederländischen Fähigkeiten durch tatsächliche Anwendung ist viel effektiver als die Theorie.

Die Probezeit: Zwei Monate Ausprobieren beugt Frust und Fehlpaarungen vor.

Was wir vermeiden sollten

Zu schnelle Skalierung: Es ist besser, fünf Personen gut zu führen als zwanzig Personen mäßig.

Zu viel Heu auf der Gabel: Ein Restaurant zu führen, Prozesse zu steuern und die Governance zu organisieren, ist zu viel gleichzeitig.

Subventionsabhängigkeit: Subventionen sind Startkapital, kein Geschäftsmodell.

Möchten Sie sofort perfekte Systeme bauen: Beginnen Sie mit den Menschen, die Systeme kommen später.

Für die nächste Generation

Wenn Sie ein soziales Unternehmen gründen möchten, tun Sie es. Die Welt braucht mehr Menschen, die versuchen, Probleme zu lösen. Aber tun Sie es mit offenen Augen.

Sozialunternehmertum ist kein Hobby, sondern ein Marathon. Man braucht Ausdauer, aber auch Realismus. Leidenschaft allein reicht nicht. Man braucht auch Kompetenz.

Lernen Sie aus unseren Fehlern, aber machen Sie vor allem Ihre eigenen. Denn letztlich ist jedes Sozialunternehmen anders, jede Zielgruppe ist anders und jeder Kontext ist anders.

Das Einzige, was immer gleich bleibt, ist Folgendes: Wenn Sie Menschen wirklich helfen möchten, werden Sie einen Weg finden. Vielleicht nicht den ersten, den Sie versuchen, vielleicht nicht den einfachsten, aber letztendlich einen, der funktioniert.

Und es lohnt sich. Für sie und für Sie selbst.

Vielen Dank fürs Lesen unserer Serie. Wir hoffen, dass unsere Erfahrungen anderen helfen, effektivere Sozialunternehmen aufzubauen. Denn die Welt braucht jede Hilfe, die sie bekommen kann.