Warum wir einen anderen Weg eingeschlagen haben

Von Restaurantschließungen bis hin zu neuen Möglichkeiten – und wie uns eine erzwungene Veränderung lehrte, was wirklich wichtig ist

Nach fünf Jahren Restaurantbetrieb wurde klar, dass unser Modell nicht tragfähig war. Trotz aller Bemühungen, Subventionen und der Tatsache, dass die Gründer fast jeden Monat ohne Gehalt arbeiteten, machten wir weiterhin strukturelle Verluste.

Es war Zeit für eine grundlegende Entscheidung.

Die Summe der Probleme

Für sich genommen wären unsere Herausforderungen vielleicht lösbar gewesen, doch zusammengenommen führten sie zu einer unhaltbaren Situation:

Finanziell: Strukturelle Verluste trotz Subventionen und unbezahlten Gründern
Betriebsbereit: Teamausfälle aufgrund von Krankheit und anderen Herausforderungen + anhaltende Planungsherausforderungen rund um die Auszubildenden
Extern: JETZT Rückzahlungsverpflichtungen, die wir nicht tragen konnten
Strategisch: Ohne große Investitionen kein realistischer Weg zur Profitabilität

Die Schlussfolgerung war klar: Unser aktuelles Modell funktionierte nicht und würde auch in Zukunft nicht funktionieren.

Die strategischen Optionen

Wir hatten drei realistische Möglichkeiten:

1. Status Quo beibehalten Es besteht die Gefahr einer eventuellen Insolvenz mit allen Konsequenzen für Auszubildende, Mitarbeiter und Gesellschafter.

2. Investieren Sie massiv in die Expansion Sanieren, professionalisieren, auf 80+ Plätze erweitern. Aber ohne Erfolgsgarantie und mit hohen finanziellen Risiken.

3. Schließen Sie das Restaurant und setzen Sie neue Maßstäbe Kurzfristig schmerzhaft, aber die wertvollen Elemente unseres Ansatzes bleiben erhalten.

Was wir behalten wollten

Trotz aller operativen und finanziellen Herausforderungen war unsere Wirkung deutlich spürbar. Die Menschen haben sich auf unserer Reise weiterentwickelt, ihre Sprachkenntnisse verbessert und Netzwerke aufgebaut.

Das Problem war nicht unsere Wirkungsmethodik, sondern unser Geschäftsmodell.

Die Frage war nun: Wie können wir das, was funktioniert, ohne die Teile bewahren, die uns kaputt machen?

Die neue Richtung

Anstatt die operativen Aktivitäten selbst durchzuführen, konzentrierten wir uns auf:

In-House-Trajektorien: Entwicklung von Trajektorien innerhalb anderer Organisationen
Unterstützende Technologie: Tools, die den Integrationsprozess unterstützen, beispielsweise durch den Abbau von Kommunikationsbarrieren 

Die Kernidee: Konzentrieren Sie sich auf die Bereiche, in denen wir einen Mehrwert bieten (Beratung, Schulung und Technologie) und überlassen Sie anderen das, was sie besser können (ihre Organisation leiten).

Erste Experimente

Wir begannen zu testen, ob unsere Methodik auch außerhalb der Hotellerie funktionierte:

KI-Kommunikationstools: Echtzeit-Übersetzungssysteme während wichtiger Gespräche Dokumentübersetzung: Unterstützung der niederländischen Bürokratie
Pflegepilot: Zusammenarbeit mit Zorg&Co, bei der Statusinhaber Pflegeaufgaben unter Anleitung eines Buddys durchführen

Diese Pilotprojekte zeigten, dass unsere neue Ausrichtung vielversprechend war.

Der Care Pilot als Proof of Concept

Die Zusammenarbeit mit Zorg&Co stellte eine wichtige Bestätigung dar. Ein Statusinhaber arbeitete dort unter der Aufsicht eines erfahrenen Kollegen, erlernte praktische Fähigkeiten und trug zur tatsächlichen Pflege bei.

Für die Gesundheitsorganisation war es wertvoll, da sie Unterstützung bei strukturellem Personalmangel erhielt. Für den Teilnehmer war es eine Gelegenheit, Berufserfahrung in einem anderen Sektor zu sammeln.

Zorg&Co gab an, diesen Ansatz ausweiten zu wollen. Dies zeigt, dass das Modell funktioniert, jedoch ohne die betrieblichen Belastungen eines eigenen Restaurants.

Was wir behalten haben vs. was wir losgelassen haben

Zurückbehalten:

• Die Anleitungsmethode (praktisches Lernen, Buddy-Unterstützung, persönliches Coaching)
• Das Netzwerk aus Partnern und Stakeholdern
• Sechs Jahre aufgebaute Expertise
• Teammitglieder mit Erfahrung

Loslassen:

• Das Restaurant mit all seiner betrieblichen Komplexität
• Hohe Fixkosten eines physischen Standorts
• Direkte Verantwortung für komplette Prozesse
• Die Tendenz, alles selbst machen zu wollen

Das neue Modell

Unsere Neuausrichtung konzentrierte sich auf drei Säulen:

1. Flugbahnentwicklung: Anderen Organisationen beim Aufbau effektiver Integrationsprozesse helfen
2. Unterstützende Technologie: Entwicklung von Tools, die die Integration erleichtern
3. Wissenstransfer: Schulung und Beratung basierend auf bewährten Methoden

Strategische Lektionen

Das Festhalten an einem Modell kann kontraproduktiv sein: Wir sind zu lange an dem Restaurant geblieben, weil wir so viel darin investiert hatten.

Wirkung und Geschäftsmodell sind getrennte Themen: Fantastische Wirkung mit einem schlechten Geschäftsmodell ist nicht nachhaltig.

Fokus schafft Chancen: Indem wir selbst weniger machten, hatten wir den Freiraum, uns auf unsere Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Netzwerk ist wertvoller als Vermögenswerte: Unsere Beziehungen und unser Fachwissen erwiesen sich als wichtiger als materielle Vermögenswerte.

Flexibilität schlägt Perfektion: Ein anpassbares Modell, das „gut genug“ ist, ist besser als ein perfektes, aber starres System.

Erste Ergebnisse der Umstellung

Wenige Monate nach dem Kurswechsel sahen wir:

• Weiterentwicklung des Pflegepiloten mit Ausbauplänen
• Interesse anderer Organisationen an unserer Methodik
• Raum für Innovation statt bloßes Überleben
• Verbesserte Work-Life-Balance 

Für andere Sozialunternehmer

Seien Sie realistisch in Bezug auf Ihr Geschäftsmodell: Gute Absichten sind kein Ausgleich für eine schwache Finanzpolitik.

Messen Sie sowohl Wirkung als auch Nachhaltigkeit: Ein Programm, das Menschen hilft, aber Ihre Organisation zerstört, ist letztendlich wirkungslos.

Seien Sie bereit, die Richtung zu ändern: Ihre erste Implementierung ist selten Ihre beste Implementierung.

Konzentrieren Sie sich auf den einzigartigen Wert: Was können Sie besser als andere? Konzentrieren Sie sich darauf.

Investieren Sie in Beziehungen: Netzwerk und Fachwissen sind oft wertvoller als Sachwerte.

Die umfassendere Bedeutung

Bei unserem Kurswechsel haben wir festgestellt, dass maximale Wirkung nicht immer bedeutet, alles selbst zu machen. Manchmal kann man mehr erreichen, indem man andere effektiver macht.

Das Restaurant war eine wertvolle Lernphase, aber nicht der Endpunkt. Indem wir losließen, was nicht funktionierte, wurde Platz für das geschaffen, was funktionieren könnte.

Unser neues Modell befindet sich noch in der Entwicklung, aber die Richtung ist klar: Wir helfen anderen Organisationen, Statusinhaber effektiv zu begleiten, ohne dass sie mit all den Fallstricken konfrontiert werden, die wir durchgemacht haben.

Dies erscheint als eine nachhaltigere Möglichkeit, die Wirkung zu steigern und eine gesündere Art, Geschäfte zu machen.

In unserem neuesten Blog teilen wir die wichtigsten Erkenntnisse: sechs Zutaten für zukünftige Sozialunternehmer, die aus unseren Erfahrungen lernen können.