واقعیت صنعت مهمان‌نوازی: ایجاد تعادل بین ایده‌آل‌گرایی و حاشیه سود خرید

چرا اداره کردن یک رستوران سخت است و ترکیب آن با تأثیر اجتماعی حتی سخت‌تر است؟

«هزینه‌های خرید شما معادل ۴۱۱TP4T از گردش مالی است. در صنعت پذیرایی این مقدار باید حداکثر ۳۰۱TP4T باشد.»

پایان سال ۲۰۲۲ بود، حسابدار ما به ارقام ما نگاه کرد و ناگهان مشخص شد که چرا ماه‌ها در وضعیت قرمز بودیم. به دلیل تمام چالش‌های دیگر - کرونا، کمبود کارکنان، مشکلات ورودی - مدت زیادی بود که دیدگاه خوبی نسبت به اقتصاد پایه خود نداشتیم.

ما یک رستوران با هدف تأثیرگذاری اجتماعی اداره نمی‌کردیم. ما یک پروژه اجتماعی پرهزینه را اداره می‌کردیم که اتفاقاً غذا هم سرو می‌کرد.

واقعیت مهمان‌نوازی

اداره یک رستوران حتی در بهترین زمان‌ها هم یک چالش است. حاشیه سود کم، هزینه‌ها بالا و همه چیز باید کاملاً زمان‌بندی شده باشد. یک رستوران معمولی دارای موارد زیر است:

• هزینه‌های خرید: 25-30% از گردش مالی
• هزینه‌های پرسنلی: 30-35% از گردش مالی
• هزینه‌های ثابت: 15-20% از گردش مالی
• سود: 5-10% از گردش مالی (اگر خوش شانس باشید)

این باعث می‌شود جای کمی برای خطا باقی بماند و اصلاً جایی برای اهداف اجتماعی اضافی باقی نمی‌ماند.

عوامل پیچیده کننده ما

ما تمام چالش‌های مهمان‌نوازی معمول را داشتیم، به علاوه چند مورد اضافی:

هزینه‌های بالای پرسنلیبخشی از تیم ما به جای کار مفید در زمینه مهمان‌نوازی، مشغول راهنمایی مسیر بود. انجام مکالمات، یادگیری زبان هلندی، ارائه آموزش - همه اینها لازم بود، اما باعث گردش مالی نمی‌شد.

بهره‌وری پایین‌ترکارآموزان هنوز در حال یادگیری بودند. این به معنای نیاز به زمان بیشتر برای همان وظایف، راهنمایی بیشتر، توضیحات بیشتر بود. منطقی و ارزشمند، اما گران‌تر.

تغییر شغلبه دلیل دوره‌های آزمایشی، انصراف از تحصیل و شرایط خارجی (انتقال به AZC، رویه‌ها)، برنامه‌ریزی ما دائماً در حال تغییر بود.

ساعات کاری محدودما از دوشنبه تا شنبه از ساعت ۹ صبح تا ۵ عصر باز بودیم. و عصرها و آخر هفته‌ها دقیقاً زمانی است که رستوران‌ها بیشترین درآمد را دارند.

چالش‌های مهمان‌نوازی ما

بزرگترین مشکل ما خرید بود. در حالی که ما مشغول فرآیندها، مدیریت و سایر چالش‌ها بودیم، هزینه‌های خرید ما بیش از حد افزایش می‌یافت. علاوه بر این، جذب مداوم مهمان یک چالش بزرگ بود. فراز و نشیب‌های زیادی وجود داشت. 

سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ همه چیز را حتی دشوارتر کرد. ابتدا فقط اجازه داشتیم بیرون‌بر داشته باشیم، سپس بازگشایی محدود شد و دوباره تعطیل شد. گاهی اوقات کارآموزان به دلیل قرنطینه نمی‌توانستند بیایند. گردش مالی ما به شدت کاهش یافت، اما هزینه‌های ثابت باقی ماند.

ما از طریق طرح‌های NOW جان سالم به در بردیم، اما آنها بعداً به عنوان بدهی‌ای که باید بازپرداخت می‌شد، برگشتند. این موضوع همچنان ما را آزار می‌داد و یک مدل کسب‌وکار چالش‌برانگیز را حتی دشوارتر می‌کرد. 

کمک هزینه بنیانگذاران

دردناک‌ترین واقعیت این بود که ما به عنوان بنیانگذاران، بیشتر اوقات حقوق دریافت نمی‌کردیم. ما ساعت‌های زیادی در هفته را بدون حقوق کار می‌کردیم تا Grenzeloos را سرپا نگه داریم.

این وضعیت پایدار و منصفانه نبود، اما چاره‌ی دیگر، توقف بود. بنابراین ما به کارمان ادامه دادیم، به این امید که روزی اوضاع تغییر کند.

وابستگی به یارانه

برای پر کردن شکاف بین درآمد و هزینه، ما برای هدایت مسیر به یارانه‌ها وابسته بودیم. این امر ما را آسیب‌پذیر می‌کرد:

• تاخیر در پرداخت یارانه‌ها، مشکلات نقدینگی را به دنبال داشت
• تغییرات در طرح‌های یارانه‌ای مستقیماً ما را تحت تأثیر قرار داد
• برای حفظ این امر، باید دائماً برای یافتن بودجه برای پروژه‌ها وقت صرف می‌شد.

معضل پرسنل

چالش دیگر، استخدام نیرو بود. ما به دو نوع نیرو نیاز داشتیم:

پرسنل پذیرایی باتجربهبرای ادامه کار رستوران و نظارت بر کارآموزان. این افراد هزینه دارند.

کارآموزان: هنوز در حال یادگیری هستم، کندتر کار می‌کنم، به راهنمایی نیاز دارم. این افراد هزینه اضافی برای وقت دارند.

وقتی کارآموزان (به دلیل بیماری، انتقال یا شرایط دیگر) ترک تحصیل می‌کردند، کارمندان باتجربه مجبور بودند کار آنها را به عهده بگیرند. این به معنای هزینه‌های بالاتر دستمزد در همان گردش مالی بود.

در سه‌ماهه اول و دوم سال ۲۰۲۲، دو کارمند دائمی به دلیل شکایات مربوط به سلامتی مرتباً غایب بودند. نتیجه: حوالی ماه ژوئن، وضعیتی پیش آمد که رستوران مرتباً مجبور به تعطیلی زودهنگام شد و حتی در روزهای خاصی نمی‌توانست باز باشد.

آنچه آموخته‌ایم

۱. چهره‌های مهمان‌نوازی بی‌رحم هستند در اصل هیچ جایی برای خطا وجود ندارد. اگر هزینه‌های خرید یا هزینه‌های پرسنلی شما خیلی بالا باشد، ورشکست خواهید شد.

۲. هزینه‌های اضافی برای تأثیر اجتماعی مربیگری، آموزش و پشتیبانی هزینه و زمان دارند. این هزینه‌ها باید از جای دیگری تأمین شوند.

۳. یارانه‌ها یک راه حل ساختاری نیستند آنها به شما در شروع کار کمک می‌کنند، اما در نهایت یک شرکت باید خودش سودآور باشد.

۴. مقیاس کلید اصلی است با ۳۸ صندلی، اداره کردن روان یک رستوران چالش بزرگی است. یک بنگاه اجتماعی دو برابر دشوارتر است. 

۵. تمرکز ضروری است شما نمی‌توانید بدون نقش‌ها و فرآیندهای کاملاً واضح، همزمان در مهمان‌نوازی و راهنمایی مسیر شغلی به موفقیت برسید.

نقاط عطف

مواقعی بود که می‌توانستیم اوضاع را تغییر دهیم:

گسترشطرح‌های نوسازی و افزایش تعداد صندلی‌ها خوب بود، اما خیلی دیر ارائه شد.

پذیرایی عصرانهما عصرها را امتحان کردیم، اما ایده‌ی مناسب را پیدا نکردیم 

خرید حرفه ای: ما باید خیلی زودتر به این موضوع رسیدگی می‌کردیم.

نقش‌های درخشان‌ترچه کسی پذیرایی می‌کند، چه کسی راهنمایی می‌کند، چه کسی چه کاری را و چه زمانی انجام می‌دهد.

درس سخت

در سه‌ماهه اول ۲۰۲۴ مشخص شد که دیگر پایدار نیست. اعداد دروغ نمی‌گفتند:

• زیان‌های ساختاری علیرغم یارانه‌ها
• افزایش بدهی‌ها (کرونا، مالیات)
• بنیانگذاران خسته
• هیچ ذخیره‌ای برای جذب شکست‌ها وجود ندارد

ما یک انتخاب داشتیم: سرمایه‌گذاری سنگین برای تغییر اوضاع، یا اعتراف به اینکه این مدل کارساز نیست.

برای سایر کارآفرینان اجتماعی

اگر می‌خواهید رستوران‌داری را با تأثیر اجتماعی ترکیب کنید:

۱. ارقام مربوط به پذیرایی را جدی بگیرید: اول مطمئن شوید که می‌توانید یک رستوران سودآور اداره کنید. تأثیر اجتماعی فقط می‌تواند بالاتر از آن باشد.

۲. یک مدل کسب و کار با حاشیه سود بالا انتخاب کنید: مهمان‌نوازی حاشیه سود کمی دارد. اگر می‌خواهید هزینه‌های اجتماعی ایجاد کنید، به مدلی با حاشیه سود بالاتر نیاز دارید.

۳. نقش‌ها را به وضوح از هم جدا کنید: مشخص کنید که چه کسی کارمند پذیرایی و چه زمانی سرپرست مسیر است.

۴. روی سیستم‌ها سرمایه‌گذاری کنید: خرید، برنامه‌ریزی و مدیریت حرفه‌ای ضروری هستند، نه اختیاری.

۵. برای مقیاس برنامه‌ریزی کنید: با تعداد کم صندلی، سودآوری یک رستوران بسیار دشوار است.

بررسی واقعیت

رستوران + تأثیر اجتماعی امکان‌پذیر است، اما بسیار سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کردیم. این امر مستلزم موارد زیر است:

• سرمایه بیشتر از پذیرایی
• تخصص بیشتر در هر دو حوزه
• تمرکز بیشتر بر اقتصاد پایه
• واقع‌گرایی بیشتر در مورد آنچه ممکن است

ما با این ایده شروع کردیم که نیت خوب و کار سخت کافی است. واقعیت به ما آموخت که در صنعت مهمان‌نوازی، نیت‌ها بر اعداد و ارقام دقیق برتری ندارند.

اما این به آن معنا نیست که غیرممکن است. فقط به این معنی است که قبل از شروع به کار با سس مخفی خود، باید اعداد و ارقام را جمع کنید.

در وبلاگ بعدی، به اشتراک خواهیم گذاشت که چرا در نهایت تصمیم گرفتیم مسیر متفاوتی را در پیش بگیریم - و اینکه چگونه یک تغییر اجباری، امکانات جدیدی را ایجاد کرد.