Grenzeloos Maastricht

Governance in Sociale Ondernemingen: Hoe Veranker Je Je Impact-Doelstellingen?

Van informeel samenwerken naar professionele structuren – en waarom dat uiteindelijk iedereen helpt


“Kunnen jullie aantonen dat jullie sociale doelstellingen ook echt geborgd zijn in jullie organisatie?”

Het was 2021, we zaten in gesprek met het Anton Jurgen fonds, en deze vraag bracht ons aan het denken. We hadden onze missie in de statuten staan, we deden wat we beloofden, maar formeel gezien konden we als aandeelhouders morgen besluiten om Grenzeloos om te vormen tot een gewoon restaurant.

Dat zouden we nooit doen, maar hoe kon een buitenstaander dat weten?

Waarom Governance Überhaupt Nodig Is

Als sociale onderneming heb je eigenlijk twee uitdagingen tegelijk:

  • Je moet ondernemend genoeg zijn om je financieel staande te houden
  • Je moet je sociale doelstellingen waarborgen, ook onder druk

Zonder goede governance kan de ondernemende kant de sociale kant overrulen. Wanneer het financieel moeilijk wordt, is de verleiding groot om keuzes te maken die goed zijn voor de omzet maar slecht voor je impact.

Voor financiers, donateurs en partners is dat een reëel risico waar ze zich tegen willen beschermen.

Onze Uitgangssituatie

We startten in 2019 als drie vrienden met een BV. Beslissingen namen we gezamenlijk, onze sociale doelstellingen stonden in de statuten, en we vertrouwden elkaar volledig.

Voor de dagelijkse operatie werkte dit prima. We konden snel schakelen, hadden geen bureaucratie, en iedereen wist wat de bedoeling was. Het probleem ontstond echter toen we geld wilden ophalen voor onze groeiplannen.

De Externe Eisen

Fondsen en overheden wilden garanties:

  • Hoe weten we dat dit geld echt naar sociale doelen gaat?
  • Wat gebeurt er als de oprichters andere prioriteiten krijgen?
  • Wie houdt toezicht op de naleving van jullie missie?
  • Hoe transparant zijn jullie besluitvormingsprocessen?

Deze vragen waren logisch, maar dwongen ons wel na te denken over formele structuren.

De Oplossing: Dubbele Structuur

We kozen uiteindelijk voor een constructie met twee organisaties:

  • Grenzeloos BV: runt het restaurant, verdient geld, kan ondernemend opereren
  • Stichting Thuis in Nederland: voert trajectbegeleiding uit, ontvangt subsidies, heeft sociale focus

Deze scheiding had voordelen:

  • Duidelijkere scheiding tussen commercieel en sociaal
  • Verschillende financieringsbronnen kunnen beide organisaties ondersteunen
  • Transparantie over geldstromen

Het had ook nadelen:

  • Meer complexiteit in besluitvorming
  • Meer communicatie naar alle betrokken
  • Uitleggen aan iedereen hoe het werkt

Het Bestuur Samenstellen

Voor de stichting hadden we een onafhankelijk bestuur nodig. Na een tijd zoeken vonden we drie mensen met complementaire expertise:

  • Ervaring in pionieren
  • Horeca- en bestuurservaring
  • Kennis van het sociale domein en impact 

Het belangrijkste was dat het mensen waren die:

  • Geloofden in onze missie
  • Tijd en energie wilden investeren
  • Ons kritisch durfden te bevragen
  • Zowel konden controleren als ondersteunen

Prioriteitsaandelen: Impact Juridisch Borgen

Een van de slimste instrumenten bleek het gebruik van prioriteitsaandelen. De stichting kreeg speciale aandelen in de BV waarmee ze kon ingrijpen bij belangrijke beslissingen.

We definieerden dat de stichting haar prioriteitsrechten kon gebruiken bij:

  • Statutenwijzigingen
  • Verkoop van (delen van) het bedrijf
  • Fundamentele koerswijzigingen
  • Besluiten die de sociale doelstellingen zouden kunnen schaden

Dit gaf externe partijen zekerheid dat onze impact-doelen juridisch beschermd waren.

Code Sociale Ondernemingen

Om de impact verder te borgen, meldden we ons aan bij Code Sociale Ondernemingen. Dit is een onafhankelijke certificering die controleert of je echt een sociale onderneming bent.

De criteria zijn streng:

  • Primair maatschappelijke doelstelling (niet alleen winstmaximalisatie)
  • Beperkte winstuitkering aan aandeelhouders
  • Transparante governance en besluitvorming
  • Externe controle op naleving van sociale doelen

Het certificeringsproces dwong ons om expliciet te maken:

  • Wat zijn onze concrete sociale doelstellingen?
  • Hoe meten we of we die behalen?
  • Wie controleert daarop?
  • Hoe rapporteren we daarover?

De Praktijk van Besturen

Goede governance betekende in de praktijk:

  • Kwartaalrapportages: Regelmatig rapporteren over financiën én impact
  • Bestuursvergaderingen: Maandelijks overleg over koers en prestaties
  • Strategische planning: Jaarlijks bezinnen op missie en koers
  • Kritische sparring: Een bestuur dat moeilijke vragen durft te stellen

Dit kostte tijd en energie, maar leverde ook veel op:

  • Betere strategische beslissingen door externe input
  • Meer discipline in planning en rapportage
  • Geloofwaardigheid bij financiers en partners
  • Vangnet bij moeilijke beslissingen

De Crisis-test

De echte waarde van onze governance bleek tijdens een cruciale keuze waar we voor stonden halverwege 2024. Toen we moesten kiezen tussen doorgaan met verlies lijden of fundamenteel veranderen, hadden we een proces om dat zorgvuldig te doen.

Het bestuur hielp meedenken over alternatieven en stelde ons de vragen die er uiteindelijk voor zorgden dat we besloten het restaurant te sluiten. Zonder die structuren hadden we die keus niet op die manier kunnen maken.

Wat We Geleerd Hebben

Governance is investeren in vertrouwen: Hoe beter je structuren hebt, hoe makkelijker het wordt om externe financiering te krijgen.

Begin vroeg, maar houd het praktisch: Zet governance op voordat je het nodig hebt, maar maak het niet complexer dan nodig voor jouw fase.

Zoek bestuur dat uitdaagt én ondersteunt: De beste bestuursleden combineren kritisch toezicht met strategische ondersteuning.

Maak afspraken expliciet: Wat voor de hand liggend lijkt tussen oprichters, is dat vaak niet voor buitenstaanders.

Transparantie loont: Hoe opener je bent over je besluitvorming, hoe meer vertrouwen je opbouwt.

Praktische Checklist

Voor andere sociale ondernemingen:

Juridische structuur:

  • BV met prioriteitsaandelen voor stichting
  • Of volledig als stichting opereren
  • Coöperatie als alternatief

Bestuur samenstellen:

  • 3-5 personen met complementaire expertise
  • Mix van inhoudelijke kennis en bestuurservaring
  • Diversiteit in achtergrond en netwerk

Besluitvormingsprocessen:

  • Wie mag wat beslissen?
  • Wanneer moet het bestuur geraadpleegd worden?
  • Hoe worden conflicten opgelost?

Rapportage structuur:

  • Kwartaalrapportages met financiën én impact
  • Jaarlijkse strategie-evaluatie
  • Transparante communicatie naar stakeholders

Externe certificering:

  • Code Sociale Ondernemingen in Nederland
  • Social Enterprise NL
  • B-Corp internationaal
  • Andere sectorspecifieke keurmerken

De Praktische Realiteit

Governance opzetten kost tijd en geld. Maar het alternatief – geen formele structuren hebben – kost uiteindelijk meer. Je mist financieringsmogelijkheden, krijgt minder vertrouwen van partners, en loopt het risico dat je onder druk keuzes maakt die je missie schaden.

Onze ervaring is dat investeren in goede governance vanaf het begin loont. Het maakt je professioneler, geloofwaardiger, en uiteindelijk succesvoller in het realiseren van je sociale doelstellingen.

Want dat is waar het om gaat: ervoor zorgen dat je sociale onderneming ook écht sociaal blijft en doelgerichte keuzes maakt, vooral wanneer het moeilijk wordt.


In de volgende blog gaan we in op een van onze grootste uitdagingen: hoe meet je eigenlijk of je impact maakt? Van gevoel naar cijfers, en waarom dat veel moeilijker is dan het lijkt.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *